Praxis für Interim Manager: Der Führungsprozess

Der Führungsprozess orientiert sich an den SMART formulierten Unternehmenszielen. Was SMART bedeutet und wie man Ziele dementsprechend formuliert, habe ich bereits Anfang Mai in einem Artikel dargestellt. Heute soll es um den Prozess der Führung als solchen gehen. Wie gehe ich ein Problem an, wie komme ich zur Lösung und anschließenden Umsetzung? Der richtige Ablauf eines Führungsprozesses ist nach den SMART-Kriterien entscheidend für die Erreichung eines Ziels.

Das Wichtigste: Dem Prozess muss die benötigte Zeit gewidmet werden. Auch wenn sich bei der Analyse eines Problems eine offensichtliche Lösung sofort anbietet, sollte diese vor der Umsetzung zunächst erst einmal genau überdacht  werden – bloß nichts überstürzen. Wer hier zu schnell vorprescht, insbesondere wenn er das Metier nicht aus dem Eff-Eff beherrscht, wird hinterher von „lästigen Aspekten“ überrascht. Beim Blick nach vorn, also bitte nicht das Unmittelbare übersehen. Daneben muss kontinuierlich die bisherigen Analysen kritisch reflektiert werden. Wurde etwas übersehen, haben sich Annahmen als unzutreffend erwiesen, etc.?: Erfolgt die Lösungsplanung wirklich aus der Analyse heraus? Entspricht die Umsetzung der vorherigen Planung? Doch zunächst alles der Reihe nach.

Die Gewichtung der eigenen Leistung

Ganz am Anfang steht zumeist Problem; z.B. eine nicht besetzte Stelle, fehlendes Know-How oder auch mangelhafte Liquidität. Natürlich gibt es zumeist nicht nur ein Problem sondern diese treten gleich im „Rudel“ auf. Dies gilt insbesondere für echte Krisensituationen.  Aber der Fokus sollte zunächst einmal auf dem Problemlösung liegen, dem der Auftraggeber auch die höchste Priorität zugewiesen hat.  Hiervon abgleitet muss sich der Auftragnehmer, also der Interim Manager, Projektleiter, etc. die Frage stellen, was er nun im Wesentlichen zu erbringen hat, damit die Lösung herbeigeführt hat. Oder anders ausgedrückt: Worauf kommt es bei der Lösung im Kern an; also was muss er mindestens bringen, damit die Lösung akzeptiert wird. Hierzu folgendes Beispiel:  wenn die Lösung die Fertigung einer Brille zur Sehsteigerung ist, dann kommt es zunächst nicht darauf an ein Designer-Gestell zu entwickeln, sondern vielmehr die Linsen zur Verbesserung der Sehstärke. Denn wenn die Linsen nichts taugen, dann taucht die gesamte Brille nicht; egal wie schön sie auch sein mag.

Spannend ist die Frage, ob es mehrer wesentliche Leistungen geben kann; zumal ja viele Aufgabenstellungen heutzutage ja in sehr komplexen Organisationen und Rahmenbedingungen ablaufen. Hier sage ich eindeutig: Nein! Denn die Gefahr des Verzettelns und der Verschwendung von Ressourcen ist einfach zu groß. Andere Ziele bzw. die Lösungen anderer Probleme müssen gegenüber dem Kernaufgabe so weit in den Hintergrund treten, dass die Erreichung des Kernziels nicht behindert wird. Es ist von größter Wichtigkeit, dass die Aufgabengewichtung ausführlich und sachlich erfolgt. Wenn sich am Ende des Führungsprozesses herausstellt, dass hier nur ein Nebenproblem gelöst wurde, sich die Gesamtsituation des Unternehmens aber nicht verbessert hat, wird die Krisenüberwindung um so schwieriger, wenn nicht sogar konterkariert.

Der Ablauf des Führungsprozesses

Der Führungsprozess beginnt also beim Kernproblem. Dieses musst ausgewertet und verarbeitet, sprich analysiert werden. Es steht ein SOLL-IST-Vergleich an, die Basis der Lösungsfindung. Aus der SOLL-Situation heraus werden also Unternehmensziele entwickelt, die durch den Führungsprozess verwirklicht werden sollen. Man entwickelt Modelle, unternimmt Modell-Rechnungen, steckt die Rahmenbedingungen ab, vergleicht sie angemessen mit der IST-Situation und gelangt schließlich zur SMARTen Zieldefinition. Anschließend geht es in den Entscheidungsprozess. Welcher Lösungsvorschlag, welche Herangehensweise ist optimal, Chancen und Risiken müssen abgewogen werden. Danach erfolgt die Umsetzung, bei der immer die Planung und Auswirkungen im Blick bleiben müssen. Es gibt eine erneute SOLL-IST-Analyse, die Lösungsinstrumente müssen entsprechend nachgesteuert bzw. -justiert und weiterentwickelt werden.

Der Blick auf die Zahlen

Bei allen Entscheidungen, Planungen, und letztendlich auch Umsetzungen muss grundsätzlich der Blick auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen gewährt sein. Was sich nach Binsenweisheit anhört, ist in der Praxis (leider) oft nicht gegeben. Der Blick auf die Zahlen muss so kleinteilig wie nötig erfolgen. Das heißt: Wird auch nur ein Detail in der Planung verändert oder eine Entscheidung gefällt, muss die Auswirkung auf den Cash-Flow kalkuliert werden. Die Lösungsumsetzung und ihre Auswirkung auf die Zahlen muss rückblickend analysiert werden. Eventuell stellen sich Prognosen als Fehlkalkulationen heraus, die dann bei der kommenden Planung berücksichtigt werden müssen, um nicht die gleichen Fehler noch einmal zu machen.

So ergibt sich der Führungsprozess als Kreislauf. Aus der Kontrolle der Umsetzung heraus wird die neue Planung mit Entscheidungen und anschließend erneuter Umsetzung entwickelt.

 

Im nächsten Artikel werde ich mögliche Organisationsformen in der Unternehmensführung genauer darstellen.