Die richtige Organisation ermöglicht gute Führung erst

Geschrieben am 03. Jun, 2013 von in Führung, Führung als Spannungsfeld, Information und Kommunikation, Organisation, Organisationskultur, Turn-Around-Management

Gute Organisation ist das A und O.

Es ging in den letzten Beiträgen immer wieder um Führung: Der Führungsprozess und die Eigenschaften guter Führung standen im Zentrum der Betrachtung. Damit gute Führung aber überhaupt möglich wird, benötigt es auch eine angemessene Organisation der Abläufe innerhalb eines Unternehmens. Wenn es Unstimmigkeiten in der Zuständigkeit gibt, die Kommunikation hapert, Verantwortung auf andere geschoben wird, dann kann der Führungsansatz noch so gut und stimmig sein, er wird scheitern. Gute Organisation ist also Voraussetzung für einwandfreie Betriebsabläufe. Das Problem: Oft herrscht leider Betriebsblindheit. Wenn ich als “Externer” in ein Unternehmen komme, fallen mir die Defizite in der Organisation relativ schnell auf. Das heißt aber noch lange nicht, dass diese Probleme sich leicht ausmerzen lassen, denn ein Umbau der grundsätzlichen Organisation ist aufwendig. Im Nachhinein betrachtet sind Änderungen in der Organisation in der Regel für alle Beteiligten aber ein großer Gewinn. Aber was ist mit Organisation überhaupt gemeint, und welche Formen gibt es?

Was bringt Organisation und welche Arten gibt es?

Die Organisation beinhaltet dauerhafte und grundlegende Regelungen, die die Zusammenarbeit der Menschen im Unternehmen beeinflussen. Diese Regelungen sorgen für Effizienz, das ist offensichtlich. Aber was bedeutet das genau? Zum einen sollen Synergien erzeugt werden: Zusammenarbeit schafft einen größeren Output als die Summe einzelner Teilarbeiten. Stichworte: Economies of Scale und Economies of Scope. Damit diese Zusammenarbeit geordnet abläuft, muss sie organisiert werden. Grundsätzlich wird in Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden (auch Aufbaustruktur und Prozessorganisation genannt). Heute soll es zunächst um die Aufbauorganisation gehen, da diese die Zuständigkeiten regelt: Wer ist für was verantwortlich? Die Aufbauorganisation hängt stark mit der jeweiligen strategischen Ausrichtung des Unternehmens zusammen und muss die Ziele von Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen in Einklang bringen. Es handelt sich dabei immer um eine Individuallösung, die Aufgabenverteilung, Weisungsbefugnisse und Entscheidungsaufgaben klärt. Letztendlich ergeben sich daraus drei grundsätzliche Formen: die funktionale, divisionale und/ oder Matrixorganisation.

Funktional

Die funktionale Organisation ist in Verrichtungen gegliedert. Weisungsbeziehungen unterliegen einem Einliniensystem, d.h. einzelne Stellen erhalten nur von EINER Instanz Weisungen. Die Entscheidungen sind stark zentralisiert. Für welche Unternehmen eignet sich diese Form? Man muss sich darüber im Klaren sein, dass die Stärke dieser Organisation in der effizienten Nutzung der Unternehmensressourcen liegt. Das heißt sie eignet sich insbesondere dann, wenn eine Kosten-/Preisführerschaft angestrebt wird. Sind allerdings bereichsübergreifende Prozesse notwendig, gelangt diese Organisationsform schnell an ihre Grenze. Das größte Problem ist die schwerfällige Marktorientierung. Kundenbedürfnisse und Wettbewerb können leicht unter gehen. Jeder Mitarbeiter ist auf seinen Teilbereich fokussiert, es fehlt der Blick für das große Ganze, was schnell zu mangelnder Motivation führt.

Funkltionale_Organisation

Das ist der Aufbau einer vereinfachten, klassischen funktionalen Organisation.

Divisional

Bei der divisionalen Organisation erfolgt eine Gliederung nach Produkten, Regionen oder Kundengruppen. Die Aufgabenspezialisierung ist damit in jedem Fall eher objektorientiert und Entscheidungen werden tendenziell dezentralisiert getroffen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Eine Einteilung in Regionen macht eine flexible Anpassung an regionale Märkte möglich, analog dazu verhält es sich mit Produkten und Kundengruppen. Führungskräfte sind zumeist motivierter als in der funktionalen Organisation, denn sie handeln durch die Dezentralisierung autonomer. Daraus ergeben sich gleichzeitig die Nachteile: Ressourcen (dazu gehören in diesem Fall auch spezielle Fähigkeiten von Mitarbeitern) werden weniger effizient eingesetzt, eine höhere Zahl von benötigten Führungskräften sorgt für entsprechend höhere Kosten. Der “Overhead” wird deutlich größer sein.

Divisionale_Organisation

So gestaltet sich der Aufbau einer divisionalen Organisation. Produktgruppen können auch den Kundengruppen oder Regionen entsprechen.

Matrix

Die Matrixorganisation ist ein Zwitter. Aufgaben werden funktional und objektorientiert verteilt, Weisungsbefugnisse werden auf mehrere Dimensionen verteilt, es entsteht ein Mehrliniensystem. Die Vorteile sind schnelle Kommunikation und flache Hierarchien. Fachliche Leistungen werden gefördert, während die Unternehmensleitung entlastet wird, außerdem kann man flexibler auf den Wettbewerb reagieren. Ein weiterer ganz entscheidender Vorteil: Auslastungsschwankungen können besser bewältigt werden. Natürlich hat auch die Matrixorganisation eine Kehrseite: Der Kommunikationsaufwand ist ungleich höher, es kann schnell zu Macht- und Zuständigkeitskämpfen kommen, die Entscheidungsfindung ist langwieriger. Bei der Matrixorganisation hängt der Erfolg stark vom Zusammenwirken des Teams ab.

Matrix_Organisation

Klassisch für die Matrixorganisation sind zwei Dimensionen und die Bereichsübergreifenden Zuständigkeiten.

In einem weiteren Artikel, werde ich mich noch der Prozess- und Projektorganisation zuwenden. Beide haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen und können daher nicht vernachlässigt werden.

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