Finanzen als operativer Faktor

Nachdem Zeit, Informationen und Personal als operative Faktoren inzwischen abgehakt sind, soll es hier nun um das Thema Finanzen gehen. Zwar habe ich mich bereits in mehreren Artikeln mit Finanzierungsmöglichkeiten beschäftigt und auch damit, wie sich kurzfristig Kapital freisetzen lässt. Allerdings liegt der Fokus hier  nun darauf, wie mit Finanzen überhaupt umgegangen werden muss, um die Ressource Kapital möglichst effizient einsetzen zu können – und dies vor allem langfristig. Dabei spielen Informationen erneut eine große Rolle. Denn theoretisch ermöglicht nur die vollkommene Informationshoheit ein rein rationales Handeln im Sinne des Homo oeconomicus.

Kaum zu glauben, aber Finanzen werden gern vernachlässigt

Man sollte meinen, dass Finanzen bzw. finanzielle Kennzahlen die Basis jeder unternehmerischen Entscheidung darstellen. Theoretisch ist das auch so. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen, und insbesondere in Familienunternehmen, wo nicht jede Entscheidung beim Vorstand oder der Geschäftsführung gerechtfertigt werden muss, werden Entscheidungen aber oft immer noch aus dem Bauch heraus getroffen. Das ist nicht per sé schlecht – aber ganz sicher nicht immer richtig.

Es gibt aber noch einen zweiten Grund, warum Unternehmer ihre Kennzahlen bei wichtigen Entscheidungen nicht angemessen berücksichtigen: Aktuelle Kennzahlen liegen gar nicht erst vor. Wer nur durch den Jahresabschlussbericht eine Zusammenfassung aller wichtigen Kennzahlen bekommt, muss seine unternehmerischen Entscheidungen im Laufe des Jahres auf Basis historischer Zahlen treffen.

Als Interim Manager kann ich nur sagen: So entstehen Krisen. Denn wie schon oft wiederholt, in den seltensten Fällen – fast nie – kommt eine Krise aus dem Nichts. Krisen entstehen, wenn Entwicklungen und Trends am Markt verschlafen oder falsch eingeschätzt werden. Stets aktuelle Kennzahlen sind Voraussetzung für die frühzeitige Identifikation von Performanceeinbrüchen und die beste Krisenvorsorge.

„Aber unserem Unternehmen geht es doch gut“, ist übrigens kein Argument gegen Verbesserungsmaßnahmen im Umgang mit den Finanzen. Ganz im Gegenteil: Gerade in rosigen Zeiten wird der Blick auf die Finanzen vernachlässigt. Das ist gleich doppelt tragisch: Denn erstens sind doch gerade in diesen Zeiten die (finanziellen) Kapazitäten für die Installation eines ordentlichen Monitorings vorhanden. Zweitens wiegen sich Unternehmer, die aufgrund guter Marktlage keinen Bedarf nach einem ordentlichen Monitoring sehen, in falscher Sicherheit. Der damit verbundene Fall ist dann bei Veränderungen am Markt umso tiefer.

Finanzmonitoring ist aufwendig aber es lohnt sich

Die Installation eines ordentliches Finanzmonitorings ist zunächst aufwendig. Ein solches System ist heutzutage IT-basiert und erstellt aus der Summe der Geschäftsprozesse und den Einspeisungen durch die Buchhaltung die Kennzahlen. Daraus sollten sich dann folgende finanzielle Kennzahlen ableiten lassen: Liquidität, Finanzierungsstatus, Kosten-Analyse, offene Posten. Diese Daten jederzeit zur Hand zu haben, ist die Pflicht eines jeden verantwortungsvollen Unternehmers. Ein Finanzmonitoring auf Basis von Buchhaltung und Rechnungslegung kommt heutzutage aber selten allein, sondern wird immer öfter mit einem umfassenden Geschäftsprozessmonitoring verbunden. Ein solches Monitoring ermöglicht eine genaue Analyse des Wertschöpfungsprozesses, die Installation eines solchen Systems findet in mehreren Schritten statt. Zunächst müssen die entscheidenden Kennziffern gefunden werden: Welche Daten werden ins Monitoring eingespeist? Dann müssen die Zusammenhänge zwischen den Kennziffern analysiert werden und schließlich muss das Monitoring visualisiert werden. Eine Tabelle voll von Zahlen hilft nämlich nicht, wenn es darum geht, mal eben schnell einen Blick auf die Liquidität oder die Durchlaufzeiten zu werfen. Neben den Zahlen müssen auch die Veränderungen zwischen Zeitpunkten angemessen visualisiert werden.

Heutzutage wird mehr analysiert und optimiert als je zuvor. Unternehmer wollen genau wissen, wie schnell und zuverlässig ihre Mitarbeiter arbeiten. Sie geizen um jeden Cent, der sich in der Wertschöpfung sparen lässt, bis hin zur Kleinlichkeit. Dabei verliert so manch einer aber den Blick aufs große Ganze aus den Augen, obwohl hier die deutlich größeren Optimierungspotenziale bestehen. Meine These: Manche Managementabteilung möchte gern die maximale Effizienz beim kleinen Schichtarbeiter erzielen und kontrollieren. An den großen Zahlen schaut man lieber mal vorbei, denn es könnte jasein, dass man sich für die Optimierung an die eigene Nase fassen müsste. Eine völlige Fehlfokussierung, denn der Schichtarbeiter ist vielleicht für die fünf Minuten längere Durchlaufzeit verantwortlich, der Manager aber für die Liquiditätslücke, die sich übermorgen auftut.