Bertelsmann-Stiftung: Welche Führungskräfte brauchen wir künftig?

Welche Führungskräfte brauchen wir künftig? Dieser Frage ging der sog. 14. Salzburger Trilog der Bertelsmann Stiftung nach. Auch wenn die Besprechungsergebnisse und (politischen) Handlungsempfehlungen noch nicht öffentlich vorliegen, so ist doch ein interessantes Background Paper mit einer deutschen Zusammenfassung verfügbar. Während das Hintergrundpapier einen umfangreichen Überblick mit zahlreichen Handlungsfeldern gibt, hätte ich mir in der deutschen Zusammenfassung doch ein wenig mehr an „Tiefgang“ zu diesem Thema gewünscht. Von daher werde ich im Folgenden nun die Zusammenfassung aus meiner Sicht mal kommentieren bzw. ergänzen.

Titel

Der Titel „Leadership: Entscheidend für die Zukunftsfähigkeit“ klingt sehr vielversprechend und die Einleitung trifft – aufgrund der zahlreichen Krisen weltweit – den Nagel auf den Kopf, dass in vielen Bereichen unseres gesellschaftlichen Lebens eine (weltweite) Führungskrise besteht. Allerdings wird nicht begründet, worin die wesentlichen Ursachen bzw. Treiber für diese Krise bestehen.

 

Risikofaktoren

Vielmehr werden folgende fünf Faktoren beschreiben, die zukünftig Führung erschweren:

• Steigende technische Komplexität
• Vernetzung von und mit allem
• Multikulturalität bei allem Handeln
• Einklang von wirtschaftlichem Handeln mit Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung
• Beschleunigung der Entscheidungsprozesse

Das mit der Komplexität ist das so eine Sache. Die Ursache  für steigende Komplexität hat doch nicht nur technische Ursachen. Globalisierung, Informationsvielfalt, Individualisierung der Gesellschaft, Wertewandel u.ä.m. sind sicherlich weitere Phänomene, die zu steigender Komplexität führen. Aber Komplexität ist nur eine Dimension in einer unsicher gewordenen Welt. Vielmehr ist VUCA hier das Stichwort. Demgegenüber ist Komplexität kein neues Phänomen, sondern begleitet uns Menschen sicherlich schon seit dem ausgehenden Mittelalter, spätestens aber seit der Aufklärung ehr intensiv.

Darüber hinaus überrascht mich der Aspekt „Beschleunigung der Entscheidungsprozesse“, denn dazu müssen doch zunächst einmal derartige Prozesse in den Organisationen und Unternehmen vorhanden sein. Wo ist denn das – außer bei den krisenorientierten Organisationen wie Polizei, Feuerwehr, Streitkräften und Hilfsorganisationen – wirklich der Fall?

Danach führen die Autoren aus, dass diese fünf Faktoren „die Abhängigkeit in der Leadership-Follower-Beziehung verändern und einen tiefgreifenden Wandel von Führungsverständnis und -verhalten erforderlich machen“ werden. Dazu werden drei Aspekte eingeführt, die sich wie folgt zusammenfassen lassen:

Demut – Fehlendes Wissen durch Fragen erschließen – Vertrauensvolle Zusammenarbeit

 

Wandel des Führungsverständnisses und -verhaltens

Dies ist m.E.n. eine sehr demütige Beschränkung für künftige Führungskräfte und ihr steuerndes Verhalten in den Systemen. Aber was ist mit den ebenfalls immer noch wichtigen Attributen wie Leidenschaft, Kreativität und Phantasie – mit denen sich Führungshandwerk doch erst zur echten Führungskunst entwickelt? Und welches Führungsverständnis liegt diesen Überlegungen überhaupt insgesamt zu Grunde? Nach meinem Geschmack wird hier Führung in einer Mischung aus eher devoten und technokratischen Bedingungen heraus beschrieben. Das ist sicherlich nicht Absicht der Autoren – aber um künftige Potentialträger für echte Führungsaufgaben anzusprechen, bedarf es sicherlich deutlich mehr als Basis. Hier empfehle ich die sog. „3Z“ aus den Gallup-Studien mal zu überdenken. Denn Führungskräfte haben doch mindestens mal zielorientiert zu handeln, zuständig für die Aufgaben zu sein und vor allem zugänglich für die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter zu sein. Dies sollte die Basis darstellen.

Darüber hinaus stelle ich mir die Frage, welche Funktion Führung zukünftig denn überhaupt wahrnehmen soll? Steht hier mehr die Lokomotions-Funktion – d.h. Truppen führt man von vorne und schiebt sie nicht von hinten – oder die Kohäsions-Funktion – d.h. Förderung der Gruppenstärke und des -zusammenhaltes – oder beides im Fokus der Überlegungen.  Hierzu habe ich  bisher keine Antworten gefunden. Als Anregung hierzu empfehle ich das Bild des Orchesterdirigenten, der beide Funktionen gleichermaßen ausüben muss.

 

Künftige Erfolgsfaktoren

Die Autoren beschreiben die folgenden Faktoren für erfolgreiche Führung in der Zukunft:

• Kulturelle Sensibilität
• Stakeholder-Orientierung
• Rollenbewusstsein + Selbstreflexion
• Durchhaltevermögen und Offenheit für Kursänderungen
• Fähigkeit zum Umgang mit Kommunikationsdichte

Dass Führungskräfte über eine kulturelle Sensibilität verfügen sollten, versteht sich von selbst – insbesondere in kulturell heterogenen Organisationen und Umfeldern.

Zur Stakeholder-Orientierung empfehle ich darüber nachzudenken, ob es wirklich zielführend sein kann, stets eine allumfassende Sicht auf alle Anforderungsgruppen zu haben. Die Erkenntnis wird doch sein, dass man es in der jeweiligen Situation nicht immer allen recht machen kann. Hier halte ich eine Unterteilung in Verantwortungs- und Interessenbereiche für zielführender. Das würde dann auch beim Rollenbewusstsein hilfreicher sein. Denn die Führungskraft muss doch in der Lage sein, ihre Verantwortungs- und Interessenbereiche, die sich aus der jeweiligen Rolle ableiten lasse, präzise ggü. anderen Rolleninhabern – insbesondere an deren Schnittstellen – deutlich abzugrenzen, und regelmäßig kritisch zu hinterfragen.

Beim vierten Erfolgsfaktor „Durchhaltevermögen und Offenheit für Kursänderungen“ führen die Autoren aus, dass Entscheidungsprozesse heutzutage mehr Zeit benötigen und komplexer geworden sind; und deshalb „der Zielsetzungsprozess eine durchaus anspruchsvolle Aufgabe des Wissensmanagement ist“. Wenn das so stimmt, ist der Entscheidungs- bzw. Führungsprozess doch ein Teil des Wissensmanagementprozess – und somit letztlich nur ein Unterstützungsprozess. Dann brauchen sich Organisationen und Unternehmen aber auch nicht wundern, dass die übergeordneten Geschäftsprozesse den Führungsprozess dominieren – aber eigentlich sollte es doch umgekehrt sein, oder nicht? Weiterhin irritiert mich hier die Annahme, dass Entscheidungsprozesse heute länger dauern. Stimmt diese Annahme denn wirklich – oder liegt es nicht einfach daran, dass es vielfach gar keine echten Entscheidungsprozesse gibt?

Bei der Suche nach den entscheidenden Führungsfaktoren geht es den Autoren aber ihrer Aussage nach um mehr als die Suche nach richtigen Persönlichkeit. Vielmehr geht es Ihnen um die entscheidende Frage, wie sich in einem verändernden Umfeld ein erfolgreicher Führungsstil entwickelt werden kann? Wenn sich das Umfeld ändert, sollte auch der jeweils notwendige Führungsstil angepasst werden. Das bedeutet aber doch, dass nicht die Aus- und Weiterbildung eines Führungsstils sondern auch hier die Förderung von Flexibilität in der Anwendung eins zweckmäßigen Führungsstils liegt. Führungskräfte müssen also in der Lage sein, ihr Führungsverhalten an die veränderte Umwelt anzupassen, oder wenn das nicht möglich sein sollte, durch andere Führungskräfte, die dann über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, ausgetauscht werden.

 

Handlungsempfehlungen

Die Autoren unterbreiten folgende Handlungsempfehlungen für eine verbesserte Führung als eine erste Diskussionsbasis:

• Förderung eines Bewusstseins über die Bedeutung von Führung (und deren Definition)
• Unterstützung von Trainings zu Führung
• Entkoppelung von Führung und Elite
• Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses zu Führung
• Suche nach (geeigneten) Vorbildern
• Schaffung von Bewusstsein für Heterogenität (Verschiedenartigkeit)
• Förderung einer Diskussion über den Schutz der Privatsphäre
• Entwicklung neuer Anreizsysteme
• Unterstützung von Führungspersönlichkeiten
• Förderung des Wissensaustauschs
• Schaffung neuer oder anderer Berufslaufbahnen

Bedeutung von Führung

Nicht die differenzierte Diskussion über Führung sondern konsequentes und vor allem erfolgreiches Führungshandeln sollte das öffentliche Bewusstsein fördern. Abwartendes und verwaltungstechnisches und zögerliches Handeln braucht hierzu nicht weiter erörtert werden. Darüber hinaus stelle ich mir die Frage, warum wir eine neue Definition von Führung benötigen? Hier gibt es doch schon zahlreiche, brauchen wir wirklich jetzt noch weitere? Und neben den Handlungsanleitungen und Werkzeugen, die die Autoren in diesem Zusammenhang ansprechen sollten aber vor allem auch die Aspekte Führungsphilosophie, -inhalte und -organisation nicht vergessen werden. Denn diese Aspekte bilden doch letztlich den Rahmen für das Führungssystem.

Trainings zu Führung

Die wirkliche Qualifizierung und Weiterentwicklung von Führungskräften findet nicht in Bildungseinrichtungen sondern im echten Leben statt. Von daher sollte die zweite Handlungsempfehlung entsprechend auf „Unterstützung von Führung durch (ergänzende) Trainings“ angepasst werden.

Führung und Eliten

Aber nicht jeder kann eine „führende Führungskraft“ sein. Irgendwann sind – trotz optimaler Persönlichkeitsentwicklung – auch die Grenzen der jeweiligen Leistungsfähigkeit erreicht. Das gilt insbesondere dann, wenn Leidenschaft, Kreativität und Phantasie dem Führungshandwerk zur Führungskunst verhelfen. Und deshalb frage ich mich an dieser Stelle, ob der Elitenbegriff in diesem Zusammenhang wirklich hilfreich ist – vor allem weil er insbesondere hier in Deutschland extrem negativ belastet ist. Und warum überhaupt, soll es keine Führungseliten geben? Wenn diese die Organisation und/ oder die Unternehmen und/ oder Gesellschaften wirkungsvoll und nachhaltig und sozial ausgeglichen voranbringen, wo ist dann das Problem mit entsprechenden Eliten? Hier sollten wir vielmehr aufpassen, dass wir nicht zu sehr dem Gleichheitsprinzip folgen, denn vertrauensvolle Führungsgefolgschaft hat auch dort seine Grenzen, wo Eliten sich über die Rechte der Allgemeinheit hinweg setzen. Dies reguliert sich in demokratischen Gesellschaften doch durch das gegenseitige Verhalten.

Gemeinsames Führungsverständnis

Die Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses ist eine Empfehlung, die immer passt. Allerdings sollte dabei dann aber auch als Ziel gefordert werden, aber nach der Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses nicht stehen zu bleiben, sondern vielmehr dann die Implementierung und Weiterentwicklung eines entsprechend leistungsfähigen Führungssystems zu fordern.

(Geeignete) Vorbilder

Und wo finden wir gegenwärtig geeignete Vorbilder? Doch wohl eher im Kleinen – weil erfolgreich führen heißt in erster Linie gestalten – und da fallen mir auf den großen Ebenen gegenwärtig nicht so viele Vorbilder ein. Ein Beispiel dazu: Der aktuelle Papst ist mit seiner Haltung sicherlich ein prima Beispiel für gute, demütige Führung – nur auch er hat erhebliche Schwierigkeiten durch seine demütige Haltung das Verhalten der Kirchenfürsten in seinem Staat nachhaltig zu verändern. Von daher sollten neben den „best practises“ aber auch „good practises“ mit berücksichtigt werden. Denn Vorbilder müssen auch erreichbar sein und bleiben.

Umgang mit Heterogenität

Bei der Schaffung eines Bewusstseins für Diversität fokussieren die Autoren ausschließlich auf die Stärkung der fachlichen und methodischen Kompetenzen zur Konfliktbewältigung. Hier sollten aber vor allem die sozialen und personenbezogenen Kompetenzen gestärkt werden, denn diese verhindern oder lösen Konflikte erst wirklich.

Schutz der Privatspähere

Bei der Förderung einer Diskussion über den Schutz der Privatsphäre stelle ich mir die Frage, ob Führungskräfte einen höheren oder anderen Schutz genießen als andere? Aber würden die Antworten hierauf nicht gegen das Gleichheitsprinzip verstoßen? Und diejenigen Führungskräfte, die für sich die öffentlichen Medien als Kommunikationskanal nutzen, müssen es dann auch ertragen, wenn die Medien dafür ggf. später mal einen „Tribut“ haben wollen. Und wie soll das eigentlich in einer immer mehr individualisierten Gesellschaft funktionieren – soll jeder für sich selber den Umfang seiner Privatsphäre bestimmen? Und können wir dies nicht heute schon mit unseren vorhandenen Gesetzen?

Neue Anreizsysteme

Bzgl. neuer Anreizsysteme, die sicherlich notwendig sind, um auch künftige Potentialträger für die verantwortungsvolle Übernahme von Führungsaufgaben zu überzeugen, sollte damit aber vor allem auch eine Konsequenz hinsichtlich des erwarteten bzw. abgestimmten Führungsverhalten bewertet und entsprechend sanktioniert werden.

Unterstützung von Führungspersönlichkeiten

Zur Unterstützung der Führungspersönlichkeiten gehört, neben Coaching- und Mentorenprogrammen, aber vor allem auch die Bereitschaft, dass Führungskräfte Fehler machen dürfen und sogar sollen – ansonsten findet eben keine echte Weiterentwicklung der eigenen Erfahrungen statt. Hierfür muss bei vielen Vorgesetzten aber auch den zahlreichen Anspruchsgruppen echte Überzeugungsarbeit geleistet werden.

 

Zusammenfassung

Insgesamt also interessante, erste Diskussionsansätze, die aber auch noch über erheblichen Spielraum, was Tiefe und Breite anbelangt, verfügen. Und das Ganze dann vor allem unter den Gesichtspunkt einer sich rasch verändernden Umwelt, in der die Digitalisierung den wesentlichen Treiber hierfür darstellt.