Das iranische Regierungssystem

Trotz aller Hoffnung ist meine Freude nicht überschwänglich. Der Präsident im Iran hat nur eine sehr begrenzte Macht, Staatsoberhaupt und religiöser wie politischer Führer bleibt der oberste Rechtsgelehrte Ali Chamene’i. Schaut man sich seine Befugnisse an, stellt sich schnell die Frage, welche Macht der Präsident überhaupt hat. Nach Art. 110 der iranischen Verfassung obliegen dem Revolutionsführer (das ist der oberste Rechtsgelehrte) folgende Aufgaben und Funktionen:

• Ernennung der islamischen Rechtsgelehrten des Wächterrates
• Ernennung der obersten Richter des Landes
• Ausübung des Oberbefehls über die Streitkräfte
• direkte Kontrolle der iranischen Revolutionsgarde (Basitschi-e Mostasafan)
• Ernennung des Leiters der staatlichen Rundfunk- und Fernsehanstalten
• Ernennung und Entlassung des Präsidenten
• Begnadigung oder Minderung gerichtlich verhängter Strafen und
• Abgabe von Kriegs- oder Friedenserklärungen.

Der Wächterrat wiederum besteht aus zwölf Personen, neben den sechs islamischen Rechtsgelehrten, die vom Revolutionsführer ernannt werden, aus weiteren sechs Juristen die vom Parlament gewählt werden. Die Kandidaten für die Wahl des Wächterrats werden vom Oberhaupt des Justizsystems vorgeschlagen und genehmigt, dieser untersteht wiederum dem obersten Rechtsgelehrten Ali Chamene’i. Alle vom Parlament beschlossenen Gesetze werden vom Wächterrat im Hinblick auf die Islamkonformität überprüft. Der Wächterrat hat gegenüber dem Parlament ein Vetorecht, kann faktisch jedes Gesetz verhindern. Der Wächterrat ist auch für die Aufstellung der Kandidaten zur Wahl des Präsidenten verantwortlich, deshalb kommen echte Reformer erst gar nicht zur Kandidatur.

By Fabienkhan [CC-BY-SA-2.5-2.0-1.0], via Wikimedia Commons

Rohani ist nicht der erste Präsident, der dem Iran aus der Isolation helfen möchte. Auch die Regierungspräsidenten Rafsandschānī (1989-1997) und Chātamī (1997-2005) versuchten sich dem Westen anzunähern und Reformen im Land voranzutreiben. Letztendlich scheiterten sie beide an der Macht des obersten Rechtsgelehrten und das Vetorecht des Wächterrats verhinderte jede ernsthafte Veränderung.

Die Nuklearfrage

Die westlichen Regierungen, allen voran natürlich die der USA, möchten die Nuklearfrage klären und den Bau der Bombe seitens Iran verhindern. Meiner persönlichen Einschätzungen nach wird Rohani sicherlich den Dialog zu den Regierungen suchen, ein tatsächliches Abrücken vom iranischen Atomprogramm halte ich aber für unwahrscheinlich. Klaus Kleber führte 2012 ein Interview mit Ahmadinedschad, in dem deutlich wurde, warum der Iran handelt, wie er handelt – ich meine hier ausschließlich hinsichtlich der Nuklearfrage. Es hatte seinen Grund, warum das ZDF die inhaltliche wie rhetorische Selbstdemontage Klebers mitten in der Nacht ausstrahlte, zu nachvollziehbar ist die Argumentationskette Ahmadinedschads (jemand der den Holocaust leugnet ist selbstverständlich ein gefährlicher Irrer, aber mir geht es an dieser Stelle um die Nuklearfrage) . Schaut es euch ruhig mal an:

Die kommenden Jahre werden auf der weltpolitischen Bühne sicherlich spannend. Ich wünsche den Iranern einen Präsidenten, der erfolgreich für Freiheit und Grundrechte eintritt. Mögen die angeblich sehr guten Beziehungen Rohanis zum Klerus echte Veränderungen möglich machen und die Iraner von ihren “Ketten” befreien.

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Die Prozessorganisation

Bei den bisherigen Organisationsformen ging es um den strukturellen Aufbau innerhalb eines Unternehmens. Bei der Prozessorganisation geht es nun aber um die Optimierung von Prozessen. Die schnelle, günstige und qualitativ hochwertige Abwicklung der relevanten Geschäfts- und Unterstützungsprozesse wird zunehmend zum Ausgangspunkt organisatorischer Gestaltung. Dazu müssen vornehmlich die Geschäftsprozesse und ihre Stellschrauben zunächst identifiziert und strukturiert werden. Außerdem müssen die Verantwortlichkeiten unterschiedlicher Rollen bezogen auf die jeweiligen Prozesse geregelt werden. Es gibt in jedem Unternehmen eine Vielzahl von Prozessen, doch wie lassen sich die Kernprozesse erkennen? dazu stelle ich mir folgende Fragen:

• Welche Rolle spielt ein Prozess für den Aufbau und die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen?
• Welche Ressourcen und Fähigkeiten (Kernkompetenzen) werden eingesetzt?
• Beeinflusst der Prozess die Kundenzufriedenheit?
• Sind die Kosten für den Prozess hoch? Verursacht der Prozess eine hohe Kapitalbindung?
• Wie zeitintensiv ist der Prozess?
• Welchen Anteil nimmt dieser Prozess an der gesamten Wertschöpfungskette ein?

Mit diesem Fragenkatalog lassen sich die einzelnen Prozesse prima kategorisieren und priorisieren. Anschließend erfolgt eine Strukturierung nach zeitlichem Ablauf. Einzelne Arbeitsschritte werden optimiert, immer mit Blick auf die Auswirkungen auf den Gesamtprozess und unter Beachtung des “Customer Value”. Jede Prozessoptimierung erfolgt natürlich unter der Vorgabe von SMART formulierten Zielen hinsichtlich Menge, Qualität, Zeit und Kosten. Die Aufbaustruktur folgt schließlich den zusammengehörenden Prozessen und wird nicht unabhängig von diesen vorgegeben.

Jedes Unternehmen bietet Möglichkeiten der Prozessoptimierung!

Die Projektorganisation

Programme und Tools zur Organisation von Projekten gibt es mittlerweile wie Sand am Meer. Das richtige Tool für die richtigen Zwecke zu finden kostet Zeit, ist aber durchaus lohnenswert. Project Libre ist zum Beispiel ein kostenloses Open-Source-Programm, mit dem sich auch Dateien des teuren MS Project öffnen und bearbeiten lassen.

Die Projektorganisation ist ein Sonderfall der Organisationsformen. Projekte sind temporär und werden daher der regulären Organisation zumeist einfach übergestülpt (sekundäre Organisation). Der normale Betriebsablauf wird also durch Projekte ergänzt, für dessen Erfüllung die Projektgruppe verantwortlich ist. Für den optimalen Ablauf des Projektes wird ein Projektleiter bestimmt. Vielmehr als fachliche Kompetenz, benötigt er Führungsstärke und methodisches KnowHow. Er ist zudem Motivator, Trainer, Psychologe und Konfliktmanager in einem. Ihm obliegt auch die Kontrolle über die Erreichung der Meilensteine. Auch wenn die Projektgruppe eigenständig arbeitet, muss sie an den richtigen Stellen mit der Primärorganisation verknüpft werden. Damit ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, müssen Projektgruppe und insbesondere der Projektleiter optimal zusammengesetzt werden. Die Anforderungen an die Gruppe sind hoch. Das Projektmanagement wird als eigenständiger Führungsprozess aus Planung, Durchführung und Kontrolle angesehen. Dabei werden die Mitglieder der Gruppe entweder vollständig aus der “normalen” Organisation herausgehoben oder gleichzeitig Teil des Projektes und damit auch Teil der Regelorganisation.  Letztendlich hängt dies aber wesentlich von Priorität und Umfang des Projektes ab.

Der Vorteil der Projektorganisation liegt in der bestmöglichen Nutzung der Fähigkeiten unterschiedlicher Mitarbeiter. Damit diese zum Tragen kommen, dürfen die Projektgruppenmitglieder sich nicht gegenseitig blockieren. Wie bereits gesagt: Die Auswahl der Personen und Passgenauigkeit zueinander muss stimmen.

Die Dimensionen der Organisation

Abschließend fasse ich nun noch einmal die Dimensionen der Organisation kurz zusammen:

Konfiguration, Zentralisierung und Partizipation.

Die Konfiguration meint die äußere Form der Organisation. Sie nimmt Bezug auf die Anzahl der Hierachieebenen. In der heutigen Berufsfeld lässt sich eine Tendenz zur flachen Hierachie beobachten. Das bedeutet, die Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter wird größer. Die Zentralisierung misst, in welcher Nähe die Aufgaben und Kompetenzen zur Unternehmensleitung stehen. Bei der Partizipation geht es darum, inwieweit Mitarbeiter an Leitungsaufgaben und Entscheidungen beteiligt sind. Hierbei spielt insbesondere die Unternehmenskultur eine große Rolle.

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Was bringt Organisation und welche Arten gibt es?

Die Organisation beinhaltet dauerhafte und grundlegende Regelungen, die die Zusammenarbeit der Menschen im Unternehmen beeinflussen. Diese Regelungen sorgen für Effizienz, das ist offensichtlich. Aber was bedeutet das genau? Zum einen sollen Synergien erzeugt werden: Zusammenarbeit schafft einen größeren Output als die Summe einzelner Teilarbeiten. Stichworte: Economies of Scale und Economies of Scope. Damit diese Zusammenarbeit geordnet abläuft, muss sie organisiert werden. Grundsätzlich wird in Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden (auch Aufbaustruktur und Prozessorganisation genannt). Heute soll es zunächst um die Aufbauorganisation gehen, da diese die Zuständigkeiten regelt: Wer ist für was verantwortlich? Die Aufbauorganisation hängt stark mit der jeweiligen strategischen Ausrichtung des Unternehmens zusammen und muss die Ziele von Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen in Einklang bringen. Es handelt sich dabei immer um eine Individuallösung, die Aufgabenverteilung, Weisungsbefugnisse und Entscheidungsaufgaben klärt. Letztendlich ergeben sich daraus drei grundsätzliche Formen: die funktionale, divisionale und/ oder Matrixorganisation.

Funktional

Die funktionale Organisation ist in Verrichtungen gegliedert. Weisungsbeziehungen unterliegen einem Einliniensystem, d.h. einzelne Stellen erhalten nur von EINER Instanz Weisungen. Die Entscheidungen sind stark zentralisiert. Für welche Unternehmen eignet sich diese Form? Man muss sich darüber im Klaren sein, dass die Stärke dieser Organisation in der effizienten Nutzung der Unternehmensressourcen liegt. Das heißt sie eignet sich insbesondere dann, wenn eine Kosten-/Preisführerschaft angestrebt wird. Sind allerdings bereichsübergreifende Prozesse notwendig, gelangt diese Organisationsform schnell an ihre Grenze. Das größte Problem ist die schwerfällige Marktorientierung. Kundenbedürfnisse und Wettbewerb können leicht unter gehen. Jeder Mitarbeiter ist auf seinen Teilbereich fokussiert, es fehlt der Blick für das große Ganze, was schnell zu mangelnder Motivation führt.

Das ist der Aufbau einer vereinfachten, klassischen funktionalen Organisation.

Divisional

Bei der divisionalen Organisation erfolgt eine Gliederung nach Produkten, Regionen oder Kundengruppen. Die Aufgabenspezialisierung ist damit in jedem Fall eher objektorientiert und Entscheidungen werden tendenziell dezentralisiert getroffen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Eine Einteilung in Regionen macht eine flexible Anpassung an regionale Märkte möglich, analog dazu verhält es sich mit Produkten und Kundengruppen. Führungskräfte sind zumeist motivierter als in der funktionalen Organisation, denn sie handeln durch die Dezentralisierung autonomer. Daraus ergeben sich gleichzeitig die Nachteile: Ressourcen (dazu gehören in diesem Fall auch spezielle Fähigkeiten von Mitarbeitern) werden weniger effizient eingesetzt, eine höhere Zahl von benötigten Führungskräften sorgt für entsprechend höhere Kosten. Der “Overhead” wird deutlich größer sein.

So gestaltet sich der Aufbau einer divisionalen Organisation. Produktgruppen können auch den Kundengruppen oder Regionen entsprechen.

Matrix

Die Matrixorganisation ist ein Zwitter. Aufgaben werden funktional und objektorientiert verteilt, Weisungsbefugnisse werden auf mehrere Dimensionen verteilt, es entsteht ein Mehrliniensystem. Die Vorteile sind schnelle Kommunikation und flache Hierarchien. Fachliche Leistungen werden gefördert, während die Unternehmensleitung entlastet wird, außerdem kann man flexibler auf den Wettbewerb reagieren. Ein weiterer ganz entscheidender Vorteil: Auslastungsschwankungen können besser bewältigt werden. Natürlich hat auch die Matrixorganisation eine Kehrseite: Der Kommunikationsaufwand ist ungleich höher, es kann schnell zu Macht- und Zuständigkeitskämpfen kommen, die Entscheidungsfindung ist langwieriger. Bei der Matrixorganisation hängt der Erfolg stark vom Zusammenwirken des Teams ab.

Klassisch für die Matrixorganisation sind zwei Dimensionen und die Bereichsübergreifenden Zuständigkeiten.

In einem weiteren Artikel, werde ich mich noch der Prozess- und Projektorganisation zuwenden. Beide haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen und können daher nicht vernachlässigt werden.

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Das Wichtigste: Dem Prozess muss die benötigte Zeit gewidmet werden. Auch wenn sich bei der Analyse eines Problems eine offensichtliche Lösung sofort anbietet, sollte diese vor der Umsetzung zunächst erst einmal genau überdacht  werden – bloß nichts überstürzen. Wer hier zu schnell vorprescht, insbesondere wenn er das Metier nicht aus dem Eff-Eff beherrscht, wird hinterher von “lästigen Aspekten” überrascht. Beim Blick nach vorn, also bitte nicht das Unmittelbare übersehen. Daneben muss kontinuierlich die bisherigen Analysen kritisch reflektiert werden. Wurde etwas übersehen, haben sich Annahmen als unzutreffend erwiesen, etc.?: Erfolgt die Lösungsplanung wirklich aus der Analyse heraus? Entspricht die Umsetzung der vorherigen Planung? Doch zunächst alles der Reihe nach.

Die Gewichtung der eigenen Leistung

Ganz am Anfang steht zumeist Problem; z.B. eine nicht besetzte Stelle, fehlendes Know-How oder auch mangelhafte Liquidität. Natürlich gibt es zumeist nicht nur ein Problem sondern diese treten gleich im “Rudel” auf. Dies gilt insbesondere für echte Krisensituationen.  Aber der Fokus sollte zunächst einmal auf dem Problemlösung liegen, dem der Auftraggeber auch die höchste Priorität zugewiesen hat.  Hiervon abgleitet muss sich der Auftragnehmer, also der Interim Manager, Projektleiter, etc. die Frage stellen, was er nun im Wesentlichen zu erbringen hat, damit die Lösung herbeigeführt hat. Oder anders ausgedrückt: Worauf kommt es bei der Lösung im Kern an; also was muss er mindestens bringen, damit die Lösung akzeptiert wird. Hierzu folgendes Beispiel:  wenn die Lösung die Fertigung einer Brille zur Sehsteigerung ist, dann kommt es zunächst nicht darauf an ein Designer-Gestell zu entwickeln, sondern vielmehr die Linsen zur Verbesserung der Sehstärke. Denn wenn die Linsen nichts taugen, dann taucht die gesamte Brille nicht; egal wie schön sie auch sein mag.

Spannend ist die Frage, ob es mehrer wesentliche Leistungen geben kann; zumal ja viele Aufgabenstellungen heutzutage ja in sehr komplexen Organisationen und Rahmenbedingungen ablaufen. Hier sage ich eindeutig: Nein! Denn die Gefahr des Verzettelns und der Verschwendung von Ressourcen ist einfach zu groß. Andere Ziele bzw. die Lösungen anderer Probleme müssen gegenüber dem Kernaufgabe so weit in den Hintergrund treten, dass die Erreichung des Kernziels nicht behindert wird. Es ist von größter Wichtigkeit, dass die Aufgabengewichtung ausführlich und sachlich erfolgt. Wenn sich am Ende des Führungsprozesses herausstellt, dass hier nur ein Nebenproblem gelöst wurde, sich die Gesamtsituation des Unternehmens aber nicht verbessert hat, wird die Krisenüberwindung um so schwieriger, wenn nicht sogar konterkariert.

Der Führungsprozess als Kreislauf aus Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle heraus.

Der Ablauf des Führungsprozesses

Der Führungsprozess beginnt also beim Kernproblem. Dieses musst ausgewertet und verarbeitet, sprich analysiert werden. Es steht ein SOLL-IST-Vergleich an, die Basis der Lösungsfindung. Aus der SOLL-Situation heraus werden also Unternehmensziele entwickelt, die durch den Führungsprozess verwirklicht werden sollen. Man entwickelt Modelle, unternimmt Modell-Rechnungen, steckt die Rahmenbedingungen ab, vergleicht sie angemessen mit der IST-Situation und gelangt schließlich zur SMARTen Zieldefinition. Anschließend geht es in den Entscheidungsprozess. Welcher Lösungsvorschlag, welche Herangehensweise ist optimal, Chancen und Risiken müssen abgewogen werden. Danach erfolgt die Umsetzung, bei der immer die Planung und Auswirkungen im Blick bleiben müssen. Es gibt eine erneute SOLL-IST-Analyse, die Lösungsinstrumente müssen entsprechend nachgesteuert bzw. -justiert und weiterentwickelt werden.

Der Blick auf die Zahlen

Bei allen Entscheidungen, Planungen, und letztendlich auch Umsetzungen muss grundsätzlich der Blick auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen gewährt sein. Was sich nach Binsenweisheit anhört, ist in der Praxis (leider) oft nicht gegeben. Der Blick auf die Zahlen muss so kleinteilig wie nötig erfolgen. Das heißt: Wird auch nur ein Detail in der Planung verändert oder eine Entscheidung gefällt, muss die Auswirkung auf den Cash-Flow kalkuliert werden. Die Lösungsumsetzung und ihre Auswirkung auf die Zahlen muss rückblickend analysiert werden. Eventuell stellen sich Prognosen als Fehlkalkulationen heraus, die dann bei der kommenden Planung berücksichtigt werden müssen, um nicht die gleichen Fehler noch einmal zu machen.

So ergibt sich der Führungsprozess als Kreislauf. Aus der Kontrolle der Umsetzung heraus wird die neue Planung mit Entscheidungen und anschließend erneuter Umsetzung entwickelt.

Im nächsten Artikel werde ich mögliche Organisationsformen in der Unternehmensführung genauer darstellen.

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Was ist Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur steht in einer Reihe mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensverfassung. Zusammen bilden sie den normativen Rahmen der Unternehmensführung. Die Unternehmenskultur habe ich mir deshalb herausgegriffen, da sie am wenigsten greifbar und am schwierigsten zu verändern ist. Letztendlich ist die Unternehmenskultur die implizite Auslebung der Unternehmensziele und des in der Unternehmensverfassung bestimmten expliziten Normengefüges. Kleine Unternehmen haben allerdings oft gar keine solche “Verfassung”. Allerdings ist Unternehmenskultur jedoch fester Bestandteil jedes Unternehmens. Das Problem ist, dass eine Reflexion der Unternehmenskultur nur selten vorhanden, jedoch unbedingt notwendig ist. Sie prägt maßgeblich das Handeln des Mitarbeiterkollektivs und entsteht in einem langfristigen Sozialisationsprozess. Sie kann nicht einfach verordnet werden, sie muss langfristig gelebt werden und lässt sich in der Unternehmenshierachie nur von oben nach unten beeinflussen. Die Kultur des Unternehmens basiert auf Werten und lässt sich nur im Rahmen des gesamtgesellschaftlichen Werteverständnisses verändern.

Unternehmenskultur findet in unterschiedlichen Ebenen statt

Kurz zur Theorie: Edgar Schein, Professor beim MIT, hat festgestellt, dass Kultur auf unterschiedlichen Ebenen stattfindet und dazu ein Ebenenmodell entwickelt. Diese Ebenen machen schon deutlich, warum es nicht ganz einfach ist, auf die Unternehmenskultur Einfluss zu nehmen.

Das Kultureben-Modell nach Schein (1995)

Früher war alles besser?

Es ist noch nicht lang her, da war man im Unternehmen erfolgreich, wenn man neben fachlicher Stärke vor allem die traditionellen Werte wie Pflicht, Ordnung und Gehorsam verinnertlicht und ausgelebt hat. Die Strukturen in Unternehmen waren bis vor einigen Jahren streng hierarchisch. Es herrschte oft ein autoritärer, zumindest aber ein patriachalischer Führungsstil. Junge Unternehmen verfolgen in der Regel in der Regel einen anderen Ansatz: Selbstentfaltung, Eigenverantwortung und Authentizität rückt mehr ins Zentrum. Es zählt nicht mehr so stark, wer man ist, sondern was man leistet. Anrede beim Vornamen, lockere Kleiderordnung, kooperative Führungsstile und Eigenverantwortung sind typische Kennzeichen. Das bekannteste Unternehmen, dass diesen Ansatz offiziell und erfolgreich umsetzt, ist Google. An dieser Stelle soll keine Wertung erfolgen, denn diese junge Art der Kultur hat auch Nachteile: Es hat aber ohne Frage Vorteile, wenn die Mitarbeiter sich im Unternehmen wohlfühlen, sich mit ihrer Arbeit identifizieren können. Denn dadurch ist jedem Mitarbeiter daran gelegen, u.a. auch eine Krise zu bewältigen.

Wie kann ich auf die Unternehmenskultur Einfluss nehmen?

Eine Unternehmenskultur muss immer von oben nach unten gelebt werden, wie ein einfaches Beispiel deutlich macht:

Ein Projektleiter wird zum Gespräch mit dem Geschäftsführer geladen. Der GF übt Kritik an der Ausführung des Projekts: Entweder macht er den Projektleiter fertig, oder er lobt die erfolgreichen Teile des Projekts, sagt bestimmt aber nicht respektlos, was nicht so gut gelaufen ist und rät dem Projektleiter eine Lösung zu finden (ohne zu drohen).

Genau wie der Projektleiter seine Kritik entgegennimmt, wird er sie an die Projektgruppe weitergeben. So findet Unternehmenskultur von oben nach unten statt. Natürlich spielt auch die Persönlichkeit und das Wesen einzelner Mitarbeiter eine Rolle. Wenn das Management allerdings merkt, dass bestimmte Führungspersonen, Abteilungsleiter, etc. nicht in der Lage sind, eine gewünschte Kultur zu leben, weil sie z.B. zu sehr ihrem Wesen widerspricht, dann sollte  überlegt werden, ob dieser Mitarbeiter in seiner Position, oder im Unternehmen überhaupt richtig aufgehoben ist.

Unternehmenskultur analysieren

Um die eigene Unternehmenskultur messbar zu machen, rate ich neben der Beratung zunächst einmal zu entsprechender Literatur. Trotzdem möchte ich noch einige Werkzeuge aus eigener Erfahrung erwähnen:

• Mitarbeiterinterviews: Sie sind ein zweischneidiges Schwert. Man kann nicht gewährleisten, dass Mitarbeiter in einem offiziellen Mitarbeiterinterview ihre wahren Empfindungen preisgeben. Gerade wenn die Ergebnisse auf den ersten Blick auf eine einwandfreie Unternehmenskultur schließen lassen, sollte man stutzig werden. Dann kann die Angst, Kritik zu üben, tatsächlich ziemlich hoch sein und die Unternehmenskultur wäre mangelhaft. Denn es gibt immer etwas, dass man verbessern kann.
• Praktikanten: Das hört sich erst einmal komisch an. Aber Praktikanten, die ein halbes Jahr im Unternehmen waren, haben einen äußerst dezidierten Blick auf die Strukturen und Gepflogenheiten. Sie sind lang genug dabei, um diese zu erkennen, aber noch nicht lang genug, als dass sie sie selbst verinnerlicht haben. Ein Gespräch, in dem man die Praktikanten dazu ermuntert ein ehrliches Feedback zu geben, kann aufschlussreich sein und einem über die eigene Betriebsblindheit hinweghelfen. Ein Praktikant am Ende seines Praktikums muss auch keine Angst um seinen Arbeitsplatz haben.

Unternehmenskultur ist ein unglaublich komplexes Feld in der Unternehmensführung; und auch etwas, mit dem sich Interim Manager auseinandersetzen müssen. Um ein Unternehmen erfolgreich aus der Krise zu führen, muss man die Kultur kennen. Man bekommt sie ja auch sofort zu spüren, gerade wenn man als externer Interim Manager ins Unternehmen kommt, um es aus der Krise zu führen.

Ergänzende Literaturempfehlungen:

S. A. Sackman: Unternehmenskultur, Erkennen – Entwickeln – Verändern, 2002

http://www.dgfp.de/wissen/personalwissen-direkt/dokument/65158/herunterladen

A. Unterreitmeier, F. Schwinghammer: Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments, 2004

http://www.imm.bwl.uni-muenchen.de/forschung/schriftenefo/ap_efoplan_18.pdf

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Ich will ein Haus bauen, also hole ich mir einen Architekten, der den Entwurf macht. Steht der Entwurf, suche ich mir entsprechende Firmen, die ihn verwirklichen soll. Gerne lasse ich mich dabei auf entsprechende Vorschläge des Architekten ein. Zudem wähle ich selbstverständlich nur eine Firma, der ich aufgrund eines guten Rufs oder aus eigener Erfahrung vertraue und bei der gleichzeitig das Angebot stimmt. Nun geht’s an die Umsetzung. Das Unternehmen, bei dem ich das Badezimmer bestellt habe, merkt, dass in der Wand ein Zulauf fehlt, in allen Zeichnungen ist dieses zwingend erforderliche Rohr aber enthalten. Also muss die Wand noch einmal aufgebrochen werden. Glaubt irgendwer tatsächlich, dass ich das selber zahle? Natürlich nicht. Die Firma die es verbockt hat, muss dafür geradestehen. Entstehen wirklich ungeahnte Zusatzkosten, ließe ich selbstverständlich mit mir reden. Ich bin bin ja kein Unmensch. Aber ich bezahle mit Sicherheit nicht die selbst verursachten Zusatzkosten der zuständigen Unternehmer.

“Kost’ ja nix!”

Warum funktioniert das bei den oben angesprochenen Großprojekten nicht? Warum muss ich als Steuerzahler dafür aufkommen, wenn das Belüftungssystem am Flughafen BER aufgrund völliger Fehlplanung nicht funktionieren kann? Wieso bezahlt das nicht das für die Lüftungsanlage zuständige Unternehmen oder der zuständige Planer? Ich verstehe das nicht. Vielleicht ist ja unter euch Lesern jemand, der mir das erklären kann. Ich kann nur vermuten und verdächtigen, einen der folgenden Schlüsse ziehen:

Möglichkeit 1: Sie wissen es von Anfang an!

Solche eklatanten Fehlplanungen wie bei den Großprojekten der letzten Jahre gibt es nicht. Es gibt höchstens eine kalkulierte Fehlplanung, die dazu dient, solche Projekte überhaupt genehmigt und in der Öffentlichkeit akzeptiert zu bekommen. Betrug?!

Möglichkeit 2: Die Unternehmen haben Schuld!

Wenn es um die Vergabe der Angebote geht, stehen die Unternehmen unter hohem Druck, der dafür sorgt, dass kalkulierte Preise grundsätzlich zu niedrig angesetzt werden. Letztendlich können die Unternehmen die Mehrkosten gar nicht selbst stemmen und drohen den Kommunen/dem Bund/den Ländern mit Kündigungen, wenn nicht zusätzliches Geld zugeschossen wird.

Möglichkeit 3: Die Behörden haben Schuld!

Vielleicht erfolgt die Planung auch von Leuten, die vom Bund/vom Land/von der Kommune bezahlt werden. Die Fehler werden also von Leuten gemacht, für die in jedem Fall der Bund/das Land/die Kommune haftet. Also muss das Geld für die Korrekturen auch aus diesem Topf geholt werden.

Möglichkeit 4: Die kategorische Trennung zwischen Planung und Ausführung ist Schuld!

Motto: Die Architekten/ Planer übernehmen keine Verantwortung für Mängel in der Ausführung und die Bauunternehmen nicht für Mängel in der Planung. Am Ende will es keiner gewesen sein und der Steuerzahler muss es ausbaden.

Hier sind ziemlich viele Fragen offen. Meine Kritik richtet sich auch an die Medien, die diese Fragen nicht klären. Sie berichten fleißig über etwaige Kostensteigerungen, nicht aber warum der Steuerzahler dafür aufkommen muss. Vielleicht habe ich auch etwas ganz Grundsätzliches übersehen und nicht verstanden. Dann bin ich allerdings nicht der Einzige, denn läge die Antwort auf der Hand, hätte ich sie mit Sicherheit schon in Erfahrung gebracht. Daher meine Frage an euch: Warum bade ich als Steuerzahler die Unfähigkeit der für Großprojekte verantwortlichen Leute aus? Ein Großprojekt ist sicher nur bedingt mit einem Hausbau zu vergleichen, aber letztendlich besteht ein Großprojekt ja aus tausenden kleinen Projekten, die dem Hausbau dann schon gar nicht mehr unähnlich sind.

Abschließend sei noch einmal gesagt: Jeder Mensch macht Fehler, dafür habe ich Verständnis. Aber wir reden hier ja nicht von kleinen Fehlern mit kleinen Kostenerhöhungen, sondern von Kostenexplosionen, durch die sich die Summe der Baukosten um die Hälfte erhöht, verdoppelt, oder vervielfacht. Die Olympia-Ausrichter in London haben gezeigt, dass es auch anders geht!

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Die Wirkung von Führungsstärke

Führungsstärke wirkt durch Vorbild, Motivation, Anregung und Entwicklung. Dabei muss davon ausgehen, dass 70 bis 80% quasi als “Handwerk” erlernbar sind. Und nur die restlichen 20 bis 30% auf Erfahrung, Kreativität, Leidenschaft, Phantasie und auch dem notwendigen Glück zurückzuführen sind. Dadurch wird auch deutlich, dass gute Führung ist eine beschwerliche Angelegenheit ist. Und dies nicht nur für Unternehmen und Organisationen; sondern vor allem für die eigentlichen Träger der Führungsstärke. Denn nur die aller wenigsten verfügen über das entsprechende Charisma. Daher ist es ab und zu ganz gut, sich auf die Hintergründe dieser Handlungskompetenz zu besinnen.

Damit wirkt Führungsstärke quasi in Form eines guten Gastgebers, der die richtigen Gäste einlädt und zusammenbringt, der anregende Themen präsentiert, aber auch den Teilnehmerkreis eingrenzt – und falls erforderlich; auch mal bewusst auslädt – und dadurch auch ein deutliches Zeichen setzt.

Die Bestandteile von Führungsstärke

Man muss keine dollen Titel haben, um über echte Führungsstärke zu verfügen. Oftmals haben Menschen mit einfachen Berufen, dafür aber festem Stand im Leben, deutlich mehr Führungsstärke, als hochbezahlte Führungskräfte in der Wirtschaft, Finanzwelt, Verwaltung und Politik. Und es hat auch nichts mit genetischer Veranlagung zu tun. Sondern vor allem mit der eigenen Persönlichkeit und wie diese durch die Umwelt geprägt wird. Dazu gehört natürlich auch der Lernerfolg aus gemachten Fehlern. Auch der Nichterfolg bzw. das Scheitern in einzelnen Abschnitten gehört dazu. Tom Peters, einer der nach wie vor führenden Unternehmensberatern aus den USA, beschrieb dies mal sinngemäß wie folgt:

Keine Niederlage => Keine Erfolge

Keine raschen Niederlagen => Keine raschen Erfolge

Keine große (raschen) Niederlagen => Keine großen (raschen) Erfolge

Darüber hinaus zeichnen sich führungsstarke Personen auch durch ihre Ecken und Kanten aus. Streitigkeiten gehen sie deshalb auch nicht aus dem Weg, sondern stehen diese mit hoher Überzeugung durch – mitunter auch sehr hartnäckig.

Folgende Fähigkeiten und Erfahrungen – und bitte nicht Erlebnisse – gehören aus meiner Sicht unweigerlich zur Entwicklung von Führungsstärke hinzu:

Vielleicht fehlt hier noch die Gelassenheit. Aber die ist mehr Wirkung als Ursache.

Über die prozentuale Aufteilung lässt sich sicherlich trefflich diskutieren. Also gerne: Feuer frei!

Kennzeichen guter Führung

Hier zum Abschluss mal eine Aufzählung der wesentlichen Kennzeichen:

• Auf- und Ausbau von Flexibilität und Widerstandsfähigkeit
• Anleiten zum erfolgreichen Bewältigen unterschiedlicher Aufgabenstellungen
• Anregen zu Neugier und Improvisation
• Entwickeln von Stärken und Fähigkeiten
• Motivieren durch eigenes Vorbild
• Verbinden von Interessen und Gegensätzlichkeiten

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Solch eine Analyse benötigt Zeit – und egal wie hoch der Druck ist: Ruhe ist vornehmste Bürgerpflicht, denn der Auftrag muss wasserdicht sein. Was “wasserdicht” genau bedeutet unterscheidet sich von Fall zu Fall. Dennoch lassen sich einige grundsätzliche Ratschläge geben – genau darum soll es hier nun gehen.

Grundsätzliches Vorgehen für Interim Manager

Am Anfang sieht es doch zumeist so aus: Als Interim Manager bekommt man vom Auftraggeber einen Auftragsentwurf vorgelegt. Diesen überprüfe ich dann hinsichtlich folgender Fragestellungen:

• Was kommt auf mich und das Team zu?
• Was muss durch wen, bis wann und wo erreicht werden? (Meilensteine)
• An welche Auflagen und Einschränkungen bin ich gebunden?
• Sind die zu Grunde liegenden Informationen immer noch aktuell?

Geht es um strategische statt operative Auftragsplanung, kommen noch folgende Fragestellungen hinzu:

• Sind die unternehmerischen Ziele SMART?
• Sind alle grundsätzlich nötigen Bedingungen erfüllt?
• Falls nicht: Bis wann sind diese durch wen und wie  zu erfüllen?
• Welche Handlungsfreiheit habe ich – und welche Handlungsfreiheit haben die Führungskräfte insgesamt?
• Was ist der Ausweg, wenn der eigene Einsatz scheitert und vor allem: Wann ist er gescheitert?

Ich habe die meisten dieser Fragestellungen bereits in diesem Artikel etwas genauer behandelt. Letztendlich kann die Analyse des Auftrags in der Regel auf ein Ping-Pong-Spiel zwischen Interim Manager und Auftraggeber hinaus. Das kann nervenaufreibend für beide Seiten sein; ist aber zwingend erforderlich. Auf eine der wichtigsten Fragestellungen, wenn nicht sogar die wichtigste, werde ich hier  aber noch ein bisschen genauer eingehen.

Die Berliner Staatsoper: Wiedereröffnung schon mehrfach verschoben, Kosten explodieren. An SMARTen Zielbildungen mangelt es nicht nur am Airport, an S21 oder der Elbphilharmonie.

Wie gestaltet man die Unternehmensziele SMART?

SMART. Von diesen fünf Buchstaben hängt sehr viel mehr ab, als die meisten Entscheider und Führungskräfte denken. Und es ist mir immer noch ein Rätsel, wieso ein Management Unternehmensziele aufstellen kann, ohne die SMART-Kriterien darauf anzuwenden. Jeder Grundkurs in Unternehmensführung und Management sollte die Wichtigkeit dieser Kriterien vermitteln. Mit ihnen steht und fällt die Erfüllung der Unternehmensziele. Die Ziele, die nicht anhand dieser Kriterien formuliert werden, können gar nicht erfüllt werden! Stellt ein Interim Manager selbst Ziele auf, die nicht SMART sind, gehört er sofort rausgeschmissen.

S für Specific

Unternehmensziele müssen spezifisch und klar definiert werden. “Erfolg” ist zum Beispiel kein spezifisches Ziel, denn was bedeutet Erfolg in welcher Hinsicht? Sind hohe Umsätze ein Erfolg oder ist maximale Kundenzufriedenheit das Kriterium für den Erfolg? Nicht einmal Umsatzsteigerung ist ein spezifisches Ziel. Dann bleibt nämlich immer noch die Frage nach der Höhe der Umsatzsteigerung.

M für Measurable

Der Erfolg muss messbar sein, und zwar messbar anhand von Zahlen – auch wenn die ggf. nicht direkt ermittelt werden können.

A für Achievable

Ist das Ziel erreichbar, ist es realistisch? Utopien helfen nicht weiter, erst recht nicht im Krisenfall.

R für Relevant

Eigentlich überflüssig zu erwähnen, aber eben doch öfter als gedacht notwendig.

T für Timeframe

Jedes Ziel benötigt eine Zeitvorgabe. Logisch, schließlich muss die Zielplanung ja auch terminiert sein.

Was wirkt an den oben genannten Kriterien abschreckend? Oder anders gefragt: Was sorgt eigentlich dafür, dass Unternehmensziele zum Teil nicht SMART formuliert sind?

Im Grunde genommen ist es ganz einfach: Um zum Beispiel einschätzen zu können, ob ein Ziel realistisch ist, müssen Voranalysen getätigt werden, vor denen sich das Management gern scheut. Sei es aus finanziellen, zeitlichen, oder leider viel zu oft, auch internen Gründen. Manchmal fehlt für die Erstellung von Zielen anhand dieser Kriterien einfach die Grundlage, zum Beispiel aufgrund mangelnder Datenqualität. Das gibt mir als Interim Manager immerhin schon einmal Hinweise darauf, was beim Unternehmen eigentlich im Argen liegt. Und genau deshalb kommt man um die fünf Buchstaben nicht herum. Aus der Qualität einer mir vorgelegten Zielformulierung kann ich schon enorm viel über die Lage eines Unternehmens herauslesen.

Zum Abschluss möchte ich noch ein Beispiel für eine SMARTe Zielformulierung liefern. Ergänzen kann man eine solche Zielformulierung übrigens auch noch um den IST-Zustand, wie beim folgenden Beispiel für einen Schnürsenkelhersteller:

Der Umsatz durch den Verkauf von Schnürsenkeln (S,R) lag vergangenen Monat bei 500.000 Euro. In sechs Monaten (T) soll der Umsatz (M) durch den Verkauf von Schnürsenkeln bei 550.000 Euro pro Monat (A) liegen.

Zu diesem Thema möchte ich Ihnen auch sehr diesen Wikipedia-Artikel ans Herz legen. Er ist von ungewöhnlich hoher Qualität und erklärt nochmal die Basics für jeden Interim Manager.

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84 Folien mit einer Lesezeit von ca. 25 Minuten

Von einem Professor einer bedeutenden deutschen Wirtschaftshochschule wurde ich um einen Vortrag zum Thema “Krisenmanagement aus strategischer Sicht” gebeten.
Permanente Konfrontationen, zahlreiche Engpässe, mangelhafte Ressourcen und stetig hoher Zeitdruck gepaart mit hoher Komplexität, unklarer Informationslage sowie einem hohen Maß an Unzufriedenheit und Glaubwürdigkeitsverlust. Das sind die Rahmenbedingungen für Krisenmanagement – egal ob in der Wirtschaft oder in der Politik. Dazu habe ich einen ersten Präsentationsentwurf erstellt und greife dabei die echten strategischen Belange auf.

Aktuelle Situation

• Zahlreiche Publikationen über Krisenmanagement in Unternehmen vorhanden
• Zumeist von Theoretikern oder Operateuren, die aber kaum über “echte” strategische Grundlagen(Ausbildung) verfügen
• Trotz oft brillanter Ursachenanalysen erscheinen zumeist aber Binsen als Folgerungen oder nur Vorschläge zum “copy + paste”
• Und leider wird sich oftmals nur Maßnahmen der operativen Ebene konzentriert

Warum ist das eigentlich so?

• Es gibt keinen allgemein verbindlichen Strategiebegriff für Unternehmen
• Die Strategieausbildung der BWL ist sehr “betriebswirtschaftslastig” und hat sich auch in diesem Bereich von vielen anderen parallelen Wissenschaften quasi abgekoppelt.

Gewählter Lösungsansatz

1. Zunächst Rückbesinnung auf die originären Herkunftsformen der Strategie
2. Klarheit schaffen über die wesentlichen strategischen Aspekte in Krisensituationen
3. Konzentration auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
4. Ringen um die eigene Handlungsfreiheit als wesentlicher Zweck
5. Fähigkeit zu flexiblen Handlungen inkl. der Improvisation ist Schlüssel zum Erfolg

Zusammenfassung

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Geringere Kapitalbindung = höhere Liquidität

Im Grund genommen ergeben sich die Stellschrauben zur Liquidität recht einfach. Um die Liquidität zu erhöhen, muss die Kapitalbindung verringert werden, das heißt, die Kapitalströme im Unternehmen müssen optimiert werden. Kapitalbindung bezeichnet das Kapital, das an eine Investition gebunden ist und damit nicht flexibel einsetzbar zur Verfügung steht. Um die Kapitalbindung zu messen, addiert man die DIO und DSO und subtrahiert die DPO (siehe Grafik 1). Kurz zur Erläuterung:

• Die DIO (Days Inventory Outstanding) sind die Tage zwischen Rohstofflieferung/Rechnung der Lieferanten und der eigenen Auslieferung mit Rechnungsstellung.
• DSO (Days Sales Outstanding) nennt man die Anzahl der Tage zwischen eigener Rechungsstellung und dem Zahlungseingang durch den Kunden.
• DPO (Days Payables Outstanding) bezeichnet die Anzahl der Tage von der Lieferung/Rechnungsstellung durch den Lieferanten bis zur Bezahlung dieser Rechnung.

Kapitalbindung = DIO + DSO – DPO

Um die Kapitalbindung zu verringern, und damit die Liquidität zu erhöhen, muss man also zum einen die DIO und DSO verringern und zum anderen die DPO erhöhen. Wie schafft man das?

Grafik 1: So setzt sich die Kapitalbindung im Unternehmen zusammen.

Bestände optimieren (DIO verringern)

Der offensichtlichste Ansatz, um die Tage zwischen Rechnungsstellung durch Lieferanten und eigener Rechnungsstellung zu verkürzen, besteht in der Reduzierung und Optimierung von Beständen und Vorräten. Altbestände kann man durch einen Sonderverkauf loswerden, dauerhaft ungenutzte Vorräte eventuell an Lieferanten zurückgeben. Auch das Verhältnis von Rüstkosten zur Vorratsfinanzierung sollte geprüft werden. Viele Unternehmen scheuen radikale Umbrüche in den Produktionsabläufen. Vor allem, wenn diese sich schon über Jahre (evtl. auch Jahrzehnte) hinweg „eingebürgert“ haben. Hierzu bleibt nur zu sagen: Einfach mal die Alternativen durchrechnen. Das hat schon so manchem Manager bzw. Verantwortlichen die Augen geöffnet. Daneben können auch noch strukturelle Maßnahmen ergriffen werden, indem z.B. die Durchlaufzeiten verringert werden, eine Modulbauweise eingeführt und Lager zusammenlegt werden. An dieser Stelle besteht in fast jedem Unternehmen Optimierungspotenzial. Wie schon erwähnt: Man muss sich nur trauen.

Forderungen abbauen (DSO verringern)

Um Forderungen abzubauen, sollte man sich zunächst einmal die Debitorenstruktur ansehen. Wie sieht es eigentlich mit dem Zahlungsverhalten der Kunden aus? Wer sind überhaupt die Kunden? Es ist definitiv schwierig, an dieser Stelle etwas zu drehen. Denn eigentlich ist man ja auf jeden Kunden angewiesen. Anders sieht es aber bei den Zahlungsbedingungen aus. Eventuell können andere Konditionen festgeleget werden, oder auch schnellere Zahlungsmittel eingeführt werden, um die Liquidität zu erhöhen. PayPal statt Überweisung? Je nach Debitorenstruktur sicher mal eine Überlegung wert. Zuletzt lässt sich auch am Mahnwesen ein bisschen schrauben. Werden überhaupt Mahnungen ausgestellt und wenn ja, wie häufig, mit welchen Formulierungen, und letztendlich mit welcher Effektivität? Man sollte an dieser Stelle aber generell auchVorsicht walten lassen, will man sich nicht die wertvollsten Kunden vergraulen. Eines gilt immer, egal wie dringlich die Erfüllung der Forderungen ist: Hart, aber fair bleiben – das muss insbesondere für den Bereich der Liquidität gelten. Dafür wird jeder Unternehmer Verständnis haben.

Verbindlichkeiten optimieren (DPO erhöhen)

Es ist nicht unbedingt effektiv, Rechnungen sofort zu bezahlen, denn je länger man das Geld im Unternehmen behält, desto höher ist der Zinsertrag. Es geht also vielmehr darum, zum richtigen Zeitpunkt zu zahlen. Als Faustregel gilt: Am letzten Tag der Zahlungsfrist. Um die Zahlungsfrist zu betrachten, sollte außerdem das Datum des Rechnungseingangs herangezogen werden. So bleiben immer noch ein bis zwei Tage mehr. Wenn es möglich ist, sollte die Bezahlung von Rechnungen auf möglichst wenige Zahlungsläufe pro Woche gebündelt werden. Trotz allen Ratschlägen zur Ausnutzung der Zahlungsfristen muss natürlich mögliches Skonto berücksichtigt werden. Letztendlich bleibt die Frage, was wirtschaftlich sinnvoller ist.

Ich habe die Hoffnung, dass diese Tipps den einen oder anderen für die richtige Betrachtungsweise von Liquiditätsproblemen sensibilisieren. Denn kommt es erst einmal zu derartigen Problemen mit der Liquidität, dann sind die führenden Kräfte schnell überfordert und man rettet sich in Parolen à la “Es hat doch immer funktioniert?” “Warum jetzt nicht mehr?” Hier sollte ehrlich beachtet werden: Über Jahre eingefahrene Produktionsabläufe wirken manchmal wie Scheuklappen, die den Blick auf Optimierungspotenziale verdecken. Manchmal reicht schon ein kleiner Anstoß, ein kleines Aufzeigen des Möglichen, um die Scheuklappen loszuwerden.

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