Personal als operativer Faktor

Nachdem ich in der letzten Woche bereits Zeit als schwer zu verändernden, operativen Faktor beschrieben habe, soll es heute um Personal gehen. Personal, neudeutsch auch Human Ressources/ Capital oder einfach nur HR/ HC, ist nicht nur der wichtigste operative Faktor. Er ist in der Regel auch der größte Aufwandsfaktor. Dies gilt insbesondere in Deutschland, wo über 30 Millionen Erwerbstätige im Dienstleistungssektor tätig sind. Dem wichtigsten „Produktionsfaktor“ wird auch die größte Aufmerksamkeit geschenkt – sollte man zumindest meinen. Der Blick in die Unternehmen zeigt aber leider zu oft das Gegenteil: Transparentes Handeln des Managements gegenüber der Belegschaft? Fehlanzeige. Dialog mit den Mitarbeitern vor anstehenden, weitreichenden Entscheidungen? Um Gottes Willen! Das ist nicht nur schade, sondern schadet der Unternehmenskultur. Dennoch sollte dies heute jedem klar sein.

Quantität und Qualität von Personal

Betrachtet man Personal als operativen Faktor, ist nicht nur die Quantität entscheidend, sondern vor allem auch Qualität. Für die Führungskraft bedeutet dies: Sie muss die Verfügbarkeit ihrer Mitarbeiter kennen und gleichzeitig ihr Leistungsvermögen sicher einschätzen können. Fällt ein Mitarbeiter krankheitsbedingt aus, kann dieser Mitarbeiter nicht einfach im quantitativen Sinne durch einen x-beliebigen anderen Mitarbeiter ersetzt werden. Das ist Gesetz und gilt auf jeder Ebene – egal ob ein Mitarbeiter aus der Frühschicht am Fließband neu besetzt werden muss oder ob der Projektmanager des aktuellen Großauftrags gerade mit einer Lungenentzündung im Bett liegt.

Kleine persönliche Bewertung: Ich komme mir fast lächerlich dabei vor, den obigen Absatz hier aufschreiben zu müssen, denn NATÜRLICH lässt sich nicht jeder Mitarbeiter durch einen anderen x-beliebigen Mitarbeiter ersetzen. Traurigerweise neigen aber immer noch einige Führungskräfte und Manager zu dieser Denke und widersprechen sich damit selbst – indem sie sich selbst wiederum für unersetzbar halten.

Anhand eines (sehr realitätsnahen) Beispiels möchte ich die Konsequenzen falscher Einschätzungen in Sachen Personal noch einmal verdeutlichen:

Die Firma „Hebschit“ stellt hochwertige Hebeschiebetüren auf Bestellung her und hat 250 Mitarbeiter. In den letzten Wochen wurde die Produktion deutlich nach oben gefahren, die Nachfrage ist gestiegen, neue Zwischenhändler haben die Vertriebsmöglichkeiten erweitert. Das Management hat es allerdings verschwitzt das Personal-Kontingent in gleichem Maße zu erhöhen (klassischer Kardinalfehler), deshalb werden Überstunden und Wochenendschichten gemacht, die Belegschaft arbeitet am Limit. Immerhin werden die Mitarbeiter mit Boni an den Gewinnen beteiligt. Deshalb halten sie sich mit Beschwerden zurück. Der Mitarbeiter, der für den Einbau der Schließmechanismen verantwortlich ist, ist nun allerdings krank. Der Kollege, der die Dichtungen einsetzt, muss den Job übernehmen. Denn er weiß ebenfalls, wie man die Schließmechanismen integriert und den Einbau der Dichtungen kann sein Gehilfe auch allein übernehmen. Dieser ist fähig und schafft das. Ja er freut sich sogar, in alleiniger Verantwortung sein Können unter Beweis stellen zu dürfen. Gar nicht glücklich ist demgegenüber aber der Kollege, der seinen Posten gewechselt hat. Er weiß zwar theoretisch, wie die Schließmechanismen eingebaut werden müssen, kennt aber die neuen Systeme noch nicht bzw. nur theoretisch und ist mit den hohen Stückzahlen (natürlich) sehr schnell total überfordert. Kein Wunder – er hat diese Arbeit schon länger nicht mehr ausgeführt. Seine Arbeitsstation gerät nicht nur in Verzug, es passieren auch Fehler, die erst in der Endkontrolle entdeckt werden. In der Folge werden zahlreiche Nacharbeiten  notwendig. Dadurch gerät die gesamte Produktion in Verzug.

Oben Beschriebenes passiert tagtäglich in deutschen Unternehmen. Was hätte die Führungskraft tun können, damit das nicht passiert? Mehrere Dinge:

1. Der Personalumfang hätte der (durch neue Vertriebswege) dauerhaft erhöhten Produktion angepasst werden müssen.
2. Wurde Punkt 1 verschwitzt, muss er nachgeholt werden. Um den krankheitsbedingten Ausfall bestmöglich zu überbrücken, hätte die Führungskraft wissen müssen, welcher Mitarbeiter in der Lage ist, den Posten zu übernehmen, ohne dass es zu größeren Ausfällen kommt. Und selbst Unwissen muss nicht unbedingt zum Problem werden, wenn man es sich eingesteht.
3. Die Führungskraft hätte morgens das Personal der Produktion versammeln können. Die Problematik durch krankheitsbedingten Ausfall ist schnell erklärt, anschließend fragt man in die Runde, wer am besten dazu geeignet wäre die Position temporär zu wechseln. Nicht der richtige Weg? Alternativ kann die Führungskraft auch den Vorarbeiter fragen, wie das Problem anzugehen sei. Der Vorarbeiter muss die Stärken, Schwächen und Optionen des Produktionsablaufs kennen und wird garantiert bei der Lösungssuche helfen können. Weiß der Vorarbeiter das nicht, ist er für seinen Job genauso ungeeignet, wie die Führungskraft, die keine Probleme kommen sieht, wenn bei gleichem Personalstamm die Produktion drastisch erhöht wird.

Warum läuft es in der Praxis so oft anders/falsch?

Leider mache ich eigentlich immer die gleichen Gründe für die oben beschriebenen Fehler aus:

• Zeit: Wenn jemand krankheitsbedingt ausfällt, geht es zu oft nur darum, möglichst schnell Personal-Ersatz zu finden. Es wird nicht über die Konsequenzen eines möglicherweise unklugen Ersatzes nachgedacht. Dabei ist das Argument, dass der enge Produktionsplan für eine aufwendige Lösungssuche keine Zeit biete, hinfällig, denn die Lösungssuche nimmt in 99 Prozent der Fälle weniger Zeit in Anspruch, als der Verzug durch eine Fehlbesetzung.
• Stolz: Viele Führungskräfte leiden an falschem Stolz. Den Vorarbeiter nach der Lösung fragen kommt für sie nicht infrage. Dabei ist es ein großer Trugschluss, dass eine gute Führungskraft aus dem Stehgreif allein die beste Lösung finden muss. Die gute Führungskraft findet die beste Lösung, in dem sie sich die nötige Zeit nimmt, um die beste Lösung zu finden. Das schließt auch das Einbeziehen anderer Mitarbeiter mit ein, insbesondere wenn diese fähig und ihre Meinungen wertvoll sind.

HR und HC

Zum Abschluss noch eine begriffliche Abgrenzung: Human Capital wird von vielen mit Human Resources gleichgesetzt, beschreibt aber etwas anderes: Die Gesamtheit des Know-Hows und der Kompetenzen aller Mitarbeiter sind das Human Capital. Die Gesamtheit des Personals die Human Ressources. Beides muss die Führungskraft richtig einschätzen können.