Informationen als operativer Faktor

Informationen bzw. ein guter Informationsfluss ist innerhalb eines Unternehmens von unschätzbarem Wert. Auch oder vielmehr gerade als Interim Manager kann ich das aufgrund meiner Praxiserfahrungen nur immer wieder betonen. Die Qualität des Umgangs mit Informationen ist schließlich auch das Erste worauf man stößt, wenn ein neues Mandat beginnt. Denn ganz am Anfang steht das Einholen aller entscheidenden Informationen. Wie lang dauert das Einholen dieser Infos? Wo werden diese Informationen gesammelt? Sind sie kurzfristig zugänglich, bzw. überhaupt dokumentiert? All diese Fragen bzw. deren Antworten sagen bereits etwas über den Umgang mit dem operativen Faktor Information aus – und das noch bevor überhaupt irgendetwas getan wurde.

Der Wert von Informationen

Die Qualität von Informationen bzw. des Informationsflusses in Unternehmen wirkt sich auf alle entscheidenden Bereiche aus: Auf das Personal, auf die Finanzen, auf die Unternehmenskultur, auf alle Share- und Stakeholder. Kommt es im Unternehmen zu einer Krise, wird die Qualität des Informationsflusses noch entscheidender.

Es fällt theoretisch nicht schwer, die Gründe für die Wichtigkeit eines guten Informationsflusses nachzuvollziehen. Ein Experiment von Greenberg, das ich in einem meiner letzten Artikel beschrieb, zeigte den direkten Einfluss der Weitergabe von Informationen. Kurz zusammengefasst: In zwei Fabriken kam es zu temporären Lohnkürzungen. In einer Fabrik gab es anlässlich der Kürzungen eine Versammlung, alle wurden informiert, über die Gründe aufgeklärt und es wurde diskutiert. In der anderen Fabrik gab es nicht mehr als eine Mitteilung. Der Diebstahl von Material nahm in beiden Fabriken zu, in der ohne Informationsveranstaltung allerdings doppelt so stark. Informationen schaffen Transparenz, schaffen Nachvollziehbarkeit und verhindern deshalb, dass Mitarbeiter sich – auf gut deutsch gesagt – verar… fühlen. Und das ist wiederum maßgeblich ausschlaggebend für die Motivation der Mitarbeiter! Das gleiche lässt sich auf alle anderen Stakeholder übertragen. Der Lieferant, dessen Forderungen noch offen sind, wird sicherlich weniger verärgert über die Zahlungsverzögerung sein, wenn  ihm zeitgerecht die ehrlichen Gründe mitgeteilt werden.

Theorie ungleich Praxis

Transparenz wird heutzutage in jedem Führungscoaching propagiert. Wenn ich in ein Unternehmen komme, möchte ich auch dafür sorgen, dass die Mitarbeiter  bestimmte Veränderungen nachvollziehen können. Es geht nicht darum, es jedem recht zu machen. Es geht um objektive Nachvollziehbarkeit. Große Veränderungen sind grundsätzlich nur mit der Belegschaft möglich, nicht ohne die Belegschaft und erst recht nicht gegen sie. Um sie mit ins Boot zu holen, muss ihnen der Zustand des Bootes und der Kurs bekannt sein.

Wie bereits erwähnt; theoretisch ist das für jeden nachvollziehbar. Viele Führungskräfte denken allerdings, dass es ausgerechnet in ihrem Verantwortungsbereich gerade jetzt oder generell nicht sinnvoll sei, für mehr Transparenz zu sorgen und Informationen preiszugeben. Getreu dem Motto: „Find ich gut, aber nicht bei uns.“ Woran liegt das?

Transparenz schaffen heißt Stärken und Schwächen aufzeigen. Das ist für ein Unternehmen, das von Anfang an auf Transparenz setzt kein Thema. Für Unternehmen bzw. Organisationen, die nachträglich Transparenz schaffen wollen, wiegt dieser Umstand aber um so schwerer, denn vorher wurde in der Regel viel unter den Tisch gekehrt. Schafft man Transparenz, macht man sich angreifbar – ohne Frage. Gleichzeitig schafft man aber die Möglichkeit für Verbesserung, an der dann auch noch jeder teilhaben und mitwirken kann, Stichwort: Identifikation. Der Unternehmenskultur tut das nur gut.

Wo werden die Informationen gesammelt und bereitgestellt?

Geht es um Transparenz und Informationsfluss, ist die Frage nach dem „Wie“ entscheidend. Hier lässt sich zwar keine Pauschalantwort geben, aber Beispiele zeigen exemplarisch wie es und wie es nicht laufen sollte. (Den einzelnen Instrumenten werde ich zu einem späteren Zeitpunkt noch detaillierte Artikel widmen).

„Transparenz? Wir haben doch das Intranet/die Mitarbeiterzeitung/den Newsletter/das Wiki…“

Es gibt viele Instrumente, um den Informationsfluss zu steuern. Es ist aber ein Trugschluss zu glauben, dass das Instrument bzw. dessen bloße Verwendung bereits für Transparenz sorgt. Die Qualität der Instrumente misst sich am Inhalt. Denn leider stelle ich immer wieder fest, dass ein vorhandenes Intranet nicht gepflegt wird, Mitarbeiterzeitungen voll von irrelevantem, schönfärberischem PR-Gerede sind oder das der Newsletter nur noch unregelmäßig verschickt wird – „weil Herr Schmidt das immer gemacht hat, aber der ist jetzt nicht mehr da und jetzt fühlt sich keiner mehr zuständig.“ Der interne Informationsfluss muss sich aber unbedingt vom externen Informationsfluss unterscheiden. Schönfärberei hat gegenüber Mitarbeitern nichts zu suchen, Ehrlichkeit ist wichtig.

Der alltägliche Informationsfluss

In der Hierarchie eines Unternehmens liegt fast immer ein Informationsvorsprung von oben nach unten vor. Das Management weiß mehr, als die unteren Führungskräfte. Diese wissen mehr, als die Vorarbeiter, die wiederum mehr wissen, als die Schichtarbeiter. Das ist ok. Diese Vorsprünge dürfen aber nicht zu groß werden. Wenn eine Information für einen Mitarbeiter relevant ist, muss er sie erfahren. Selbst wenn sie für ihn nicht relevant ist, schadet es in den seltensten Fällen, wenn er sie erfährt. Letztendlich ist es so: Zu wenig Information/Transparenz ist auf jeden Fall schädigender, als zu viel Transparenz.

Übrigens: Jeder fähige PRler empfiehlt Ehrlichkeit und Transparenz – und das sogar bei der Außenkommunikation. So manche Heimlichtuerei und Schönfärberei ist schon im Debakel geendet, siehe Tepco oder Shell. Eine schlechte interne Kommunikation hat die gleichen Auswirkungen, allerdings von Seiten der Mitarbeiter, was um ein Vielfaches fataler ist.

Vor ein paar Tagen las ich über den Bezahlungsansatz bei den Elbdudlern, einer der erfolgreichen Vorzeigeagenturen aus Hamburg. Das Unternehmen agiert seit jeher sehr transparent. Jetzt ist es sogar dazu übergegangen, die Gehälter innerhalb der Agentur transparent zu machen. Konsequent bis zuletzt könnte man sagen. Zusätzlich darf jeder Mitarbeiter sein Wunschgehalt angeben, muss dieses aber begründen können und Fürsprecher finden. Vester führ den Ansatz im Interview mit der ZEIT genauer aus. Es ist ein mutiges Experiment und ich bin gespannt, ob das System Bestand hat. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße funktioniert der Ansatz aber wohl nicht mehr. Oder doch?